Frustraties, pijnlijke stiltes tijdens vergaderingen, mensen die ‘ja’ zeggen en ‘nee’ doen. Tijdens een kwartiermakersopdracht loop je in organisaties vrijwel altijd tegen allerlei spanningen en weerstanden aan. Weerstanden die ontstaan doordat je bezig bent met iets nieuws, waardoor je stuit op onuitgesproken principes en waarden die in de loop der tijd in een team of organisatie als waarheid zijn aangenomen. Dat varieert van aanwezigheid op kantoor, koffie halen voor iedereen op de werkplek tot de wekelijkse rapportages naar het management. Iedere afwijking die tegen deze aangenomen waarheden ingaat, kan in eerste instantie zorgen voor blokkades, afhoudend en/of afwijzend gedrag. Voor het slagen van jouw tijdelijke opdracht kan dit leiden tot een ongewenste uitkomst. Hoe buig je deze weerstand om naar beweging?

Omheen organiseren

Je kunt ervoor kiezen om, om de weerstand ‘heen te organiseren’ en een andere manier te vinden om het probleem op te lossen (‘Ik doe het zelf wel even, want dan gebeurt het tenminste tijdig en goed’). In incidentele gevallen kan deze keuze prima werken, maar bij structurele veranderingen biedt dit geen blijvende oplossing. Op de lange termijn kan deze manier van werken zelfs tot meer problemen, frustraties of stagnatie leiden. In de meeste gevallen is het noodzakelijk om de diepere emoties, twijfels en signalen uit de onderstroom bespreekbaar te maken om spanningen uit de lucht te halen en weerstanden om te buigen naar beweging.

Gedrag, regels, inzichten en principes

Waardoor ontstaan weerstanden? Om dit te begrijpen, moeten we terug naar de oorsprong van een organisatie. De basis is het gedrag. Dit is wat we doen, waarvoor we aangenomen zijn. Om het gedrag van organisatieleden in goede banen te leiden hebben we regels ontworpen. Geschreven regels zoals functieprofielen en ongeschreven regels zoals hoe je je op kantoor hoort te gedragen. Wat moeten en mogen wij? Voer je veranderingen op dit niveau uit, dan leidt dit tot verbetering van de bestaande regels. “Hoe kunnen we dit beter doen.” De onderlinge inzichten en principes worden niet ter discussie gesteld.

Om de bestaande regels te begrijpen en verklaren zijn er inzichten. Inzichten over wat de organisatie is en kan, zoals inkoop, verkoop, productie, administratie enz. en hoe we die organisatie opbouwen en besturen. Dit is wat we weten en begrijpen. Het is logisch te verklaren. De inzichten zijn gebaseerd op waarden en kun je indelen in juist of onjuist. De vraag is niet meer wat je doet, maar waarom doen we het zoals we het doen? Veranderingen die je doorvoert op dit niveau, richt zich op vernieuwing. Regels worden veranderd en ook de achterliggende inzichten.

Wat vager, maar niet minder belangrijk, wordt het wanneer we te maken krijgen met principes. Principes zijn de belangrijkste inzichten die de uiteindelijke identiteit (missie en visie) van een organisatie vormen. Ze bestaan uit gedeelde uitgangspunten, veronderstellingen over het soort organisatie wat het wil zijn en hoe men met elkaar omgaat. ‘Zo heurt het nu eenmaal’. Je kunt deze principes niet vertalen vanuit een theorie. Het zijn waarden, opvattingen, ongeschreven ‘regels’. En ze zijn goed of slecht en worden als vanzelfsprekend aangenomen. Veranderingen die je aanbrengt op dit niveau richt zich op ontwikkeling. Je stelt de essentiële principes waarop de organisatie gebaseerd is ter discussie en stelt vragen als: wat willen wij zijn met elkaar?

Wil je een verandering doorvoeren, dan is het van belang om op alle niveaus te werk te gaan. Er moeten nieuwe regels, inzichten en principes worden ontworpen. Dit kan alleen door het proces van (h)erkennen van patronen, herbeslissen over de gewenstheid ervan en herontwerpen ontstaat een nieuwe praktijk (McClure Goulding & Goulding, 1979). Wat lijkt op de U-theorie van Otto Scharmer.

Gedragsverandering vindt echter alleen plaats als iedereen meedoet. Blijft het proces van herbezinning op het niveau van principes uit dan wordt de verandering van inzichten niet ondersteund met principes die daarmee in overeenstemming zijn.

De plek der moeite*

Ben je bezig met je kwartiermakersopdracht en blijft je tegen weerstand of blokkade aanlopen, dan is het handig om te kijken waar je tegenaan loopt. Zijn het geschreven regels, inzichten of ongeschreven regels/principes? En welke bestaande patronen die als waarheid zijn aangenomen, kosten moeite om te doorbreken en los te laten? De vraag achter de vraag te kunnen herleiden, betekent dat je verder moet gaan dan alleen het organiseren van een vergadering op vrijdagochtend. Tijd, ruimte en dialoog is nodig om aandacht te schenken aan dat wat niet gezegd wordt, maar wel gehoord wilt worden. Dat doe je op de plek der moeite. Op deze plek is het belangrijk dat betrokkenen het vermogen hebben om te kunnen reflecteren en kritisch te kijken naar zichzelf en hun rol in het geheel. De betrokkenen moeten een vorm van erkenning hebben dat het bestaande niet meer voldoet aan de gewenste ambities of huidige ontwikkelingen. De vragen die je op deze plek stelt, zijn vragen als:

• Wat voor organisatie willen we zijn?
• Hoe geven we onze onderlinge relaties vorm?
• Wat is leidend in onze samenwerking hoe we met elkaar omgaan?
• Hoe willen we door onze stakeholders gezien worden?
• Welke rol heb ik in het geheel?
• Welke overtuigingen leven er bij mij?

De plek der ontmoeting

Als je erin slaagt de plek der moeite te betreden, dan kan het een plek van ontmoeting worden. De plek der moeite wordt de plek der ontmoeting wanneer je in staat bent om oude, bestaande patronen lost te laten en open staat om het nieuwe samen te ontmoeten. Wil je als organisatie, team of individu leren, ontwikkelen en groeien? Dan is deze plek der moeite van groot belang. Want daar bevindt zich de mogelijkheid tot groei. Dat is de plek der ontmoeting.

Meer weten over het weerstanden tijdens een kwartiermakersopdracht?

• In het handboek kwartiermaken lees je meer over wanneer je weerstand kunt tegenkomen tijdens je kwartiermakersopdracht, welke tools je kunt inzetten en hoe je hiermee omgaat.
• In de onze opleiding tot kwartiermaken bespreken we de weerstanden die je kunt tegenkomen tijdens een opdracht.
• Bezoek een netwerkbijeenkomst en bespreek je vraag met andere kwartiermakers.

*A. Wierdsma,J. Swieringa.
Lerend Organiseren; Noordhoff Uitgevers Groningen 2011, waarin onder meer wordt gesproken over de lerende organisatie.